越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
“蓝海”以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880—2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是重新设定“游戏规则”；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”消费者，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足消费者偏好，而是合并细分市场整合需求。
太阳马戏团的发展就是蓝海战略的实践者。
马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷作为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
1982年，太阳马戏团成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团竞争，因此他们采取了蓝海战略，从而成功地走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。
首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，成为全新的“剧场型马戏团”。
太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4000余万名观众进行观看，其营业收入已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。
蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了
